불확실한 미래를 위한 혁신에 대한 LinkedIn 공동 설립자 리드 호프만

불확실한 미래를 위한 혁신에 대한 LinkedIn 공동 설립자 리드 호프만

LinkedIn의 공동 설립자이자 현재 벤처 캐피털 회사인 Greylock Partners의 파트너인 Reid Hoffman은 불확실성과 난기류가 단지 새로운 표준일 뿐이라고 생각하지만 기민함을 위한 기회이기도 합니다. 더 나은 미래를 설계하는 혁신가. 개별 기업은 모든 글로벌 문제를 해결하려고 할 수도 없고 해서도 안 됩니다. 그러나 핵심 비즈니스 임무를 사회적 목적과 일치시킴으로써 리더는 긍정적인 영향을 극대화하고 구체적이고 의미 있는 방식으로 기여할 수 있습니다. 그들은 또한 재정보다, 제품보다, 시장 지위보다 인재가 가장 중요한 차별화 요소라는 것을 인식해야 합니다.



HBR 편집장 Adi Ignatius는 비디오 시리즈 “New World of Work”의 이번 에피소드에서 Hoffman과 함께 다음과 같은 이야기를 나눴습니다.

    오늘날의 변동성을 진정으로 유익한 혁신을 위한 기회로 전환 기업의 진정한 차별화 요소인 인재의 역할

  • 리더가 비즈니스 사명과 연계하여 사회적 영향력을 증폭할 수 있는 방법.

리더는 일이 쉬울 때가 아니라 스스로를 증명한다고 호프만은 말합니다. 그는 “‘우리는 탁월함을 믿는다’ 또는 ‘주주 수익을 믿습니다’라고 말하는 것은 괜찮지만 그에 대해 비판을 받는 경향은 없습니다. “어려운 부분에서 결정을 내려야 하는 곳이 바로 진정한 리더십이 실제로 보여지고 입증되는 곳입니다.”

“New World of Work”는 어떻게 최고 수준의 업무를 수행하는지 탐구합니다. 경영진은 미래와 회사가 성공을 위해 어떻게 노력하는지 봅니다. Ignatius는 매주 LinkedIn Live에서 최고 리더와 인터뷰합니다. 이전 인터뷰에는 Microsoft CEO Satya Nadella와 전 PepsiCo CEO Indra Nooryi가 포함되었습니다. 그는 또한 HBR 구독자만을 위한 뉴스레터에서 이러한 대화에 대한 내부 모습을 공유하고 향후 토론을 위한 질문을 요청합니다. 가입자라면 여기에서 가입할 수 있습니다.

ADI IGNATIUS: 리드, 쇼에 오신 것을 환영합니다.

REID HOFFMAN : 여기에 오게 되어 기쁩니다. 반가워요.

ADI IGNATIUS: 자신이 만든 플랫폼에 등장하는 기분은 어떤가요? 내 말은, 이것이 아마도 메타버스의 정의일 것입니다.

REID HOFFMAN: 음, 사람들이 “오, 이 메타버스는 새로운 것입니다.”라고 말하는 한 메타버스의 정의입니다. 그러나 우리는 이미 그것을 경험했습니다. 우리는 이미 그 안에 있었습니다. 인터넷은 메타버스의 한 형태입니다. StreamYard와 Teams 및 Zoom은 메타버스의 일부입니다. 그래서, 우리는 실제로 메타버스에 있습니다.

ADI IGNTIUS: 메타버스의 정의에 대해 씨름하는 사람들을 위해 이것은 실제로 메타버스가 아닙니다. 이것은 메타이지만 메타버스가 아닙니다. 하지만 아마도 우리는 메타버스와 가능성에 대해 더 많이 이야기할 것입니다. 왜냐하면 우리는 이미 그것에 대해 몇 가지 청중의 질문을 받았다는 것을 알고 있기 때문입니다.

제가 가지고 있는 많은 질문과 보는 것은 혁신에 관한 것입니다. 당신은 매우 창의적이고 매우 혁신적이며 확장된 여러 회사에 참여했습니다. 스케일링 방법에 대한 책을 저술하셨습니다. 청중에게 유용할지 모르는 혁신에 대해 알려주십시오.

REID HOFFMAN: 항상 좋은 질문입니다. 그것은 일종의, 독특한 것이 어디에 있습니까? 많은 사람들이 알고 있는 것부터 시작하여 조금 더 난해하거나 더 미묘한 것으로 이동하겠습니다.

첫 번째는: 혁신이 없습니다. 위험 없이. 종종 이런 종류의 일에서 일어나는 일은 혁신을 취하면 제대로 작동할 것이라는 것입니다. 분명히 위험 지능적인 방식으로 혁신을 시도하는 방법이 있습니다. 당신은 그것이 작동할 가능성을 최대화하려고 노력합니다. 작동하지 않는 비용을 최소화하려고 합니다. 작동하지 않더라도 여전히 실행 가능한 방식으로 작동하는 것을 시도합니다.

하지만 말 그대로, 혁신을 시도하고 있지만 당신이 하고 있는 일의 위험, 혁신적이지 못하거나, 위험에 대해 무지하거나, 아니면 별로 흥미롭지 않을 수도 있습니다. 이것이 하나입니다.

이제, 혁신에 대한 보다 미묘한 사고 방식은 다음과 같습니다. 그렇다면 어떤 혁신이 작동할 흥미로운 기회를 가질 수 있을까요? 이것은 실제로 여러 가지를 교차해야 하는 것 중 하나입니다.

그래서 일반적으로 다시, 물론 사람들은 “이봐, 플랫폼 변경 사항이 무엇입니까? 메타버스 체인지인가요? AI의 변화인가? 클라우드 변경인가요? 지속적인 모바일 변화인가? 그것이 어떻게 변화와 내가 일하고 있는 일로 이어지나요? 그것이 우리 제품이나 서비스에 어떤 영향을 미치나요? 그것이 우리 공급망에 어떤 영향을 미치나요? 아니면 우리가 일하는 방식에 어떤 영향을 미치나요?” 그런 다음 이러한 것들에 대한 일련의 질문을 하는 것이 일반적으로 어떻게 혁신으로 이어질 수 있는지입니다.

하지만 그러면 다음과 같이 말하고 싶을 것입니다. 좋은 생각이 있어. 사람들이 이야기하는 밈에 적응하고 있을지도 모르지만, 우리 제품이나 서비스가 어떻게 작동하는지에 대해 구체적으로 생각하고 있습니다. 우리 회사는 어때?” 왜냐하면 메타버스는 매우 흔한 것이기 때문에 사람들은 그 메타버스가 무엇인지 명확하게 알고 있습니까? 그래서, 오, 우리 모두는 헤드 카메라와 함께 바디 슈트를 입고 그렇게 할 것이고 모든 것이 지금 작동하는 방식이고 모든 것이 “레디 플레이어 원”과 같을 것입니까?

일단 그것에 대해 진지하게 생각하기 시작하면 미래가 우리에게 가까운 미래가 아니라는 것을 깨닫게 될 것입니다. 사실 혁신 패턴을 볼 때 더 흥미로운 것은 앞으로 3, 5, 10년. 시간 프레임에 대해 생각하는 것은 실제로 매우 중요합니다. 이 플랫폼 변경이 언제 발생하는지에 대한 시간 프레임, 작업을 어떻게 실행할 수 있는지, 그 교차점은 무엇입니까?

일부를 버리지 않는 경우 좋은 아이디어에 대해 다음과 같이 말할 만큼 분별력이 없을 수도 있습니다. 다른 일을 할거야.” 어쨌든, 나는 이것들 중 하나에 깊이 들어갈 수 있어서 기쁩니다. 그러나 그것들은 일부 Jackson Pollocking, 혁신에 대해 캔버스에 페인트를 던지는 것입니다.

새로운 업무 세계

재능, 기술에 대한 솔직한 대화 , 그리고 비즈니스의 미래. 구독자를 위한 특별 이메일 시리즈.

ADI IGNATIUS: 이 모든 것이 좋은 지적입니다. 사실, 이것을 기반으로 한 청중 질문이 있습니다. 바로 그쪽으로 가겠습니다. 이것은 런던에 있는 Alex의 말입니다. 레거시 제품의 수익성이 혁신과 R&D를 방해할 수 있는 혁신을 어떻게 확장합니까?

REID HOFFMAN: 고전적인 문제입니다. 분명히 혁신가의 딜레마는 일반적으로 이것이 역사적으로 설명된 방식인 Clay Christensen입니다. 짧은 대답은 리더십이 필요하고 투지가 필요하다는 것입니다. 일반적으로 여러분이 할 수 있기를 원하는 것은 “이봐, 우리가 혁신적으로 파괴적일 것이라면 우리 스스로 하고 싶어”라고 말하는 것입니다. 그래서 당신은 그 과정을 시작합니다.

당신의 조직 전체가 당신의 레거시 제품을 중심으로 하기 때문에 당신은 조직적 긴장을 갖게 될 것입니다. “비즈니스는 효율성을 조정하는 것입니다.”라고 말할 수 있는 위치에 여전히 있을 것입니다. 이것이 바로 HBR이 있고 비즈니스 스쿨이 있는 이유 중 하나입니다. 1달러를 어떻게 안정적으로 투입하고 2달러 또는 5달러를 얻을 수 있습니까? 레거시 비즈니스가 분명히 그렇게 할 것입니다.

새로운 것은 뭐, 잠깐만요. 우리가 그것을 없애고 있습니까? 우리는 우리 자신을 파괴하고 있습니까? 우리가 하지 않으면 다른 사람이 하지 않을까요? 대답은, 당신이 그것을 시도하기 시작해야 한다는 것입니다. 실리콘 밸리에 있는 회사의 관행 중 하나가 항상 레드 팀을 구성하는 이유입니다. 당신은 항상 “혁신가가 어떻게 우리를 따라올까요? 자, 실험해 볼까요? 우리는 그 채널을 소유할 수 있습니까? 플랫폼, 더 낮은 제품 또는 서비스 비용과 같은 중단이 무엇이든 할 수 있습니까?”

Clay Christensen의 혁신가의 딜레마는 고전적으로 하드 드라이브와 그 비용에 대해 많이 연구되었기 때문입니다. , 그리고 우리는 그것을 하고 그것을 실현할 것입니다. 그러나 리더십이 없다면 불가능한 일입니다. 리더십은 궁극적으로 “우리는 이것을 해야 한다”고 말하는 CEO와 임원들에게서 나옵니다. 많은 경우 불행하게도 이 때 리더는 “내가 이 혁신을 할 필요가 없고 다음 세대에 전달할 수 있다면”이라고 말할 때 기업이 곤경에 빠질 수 있습니다. 새로운 제품에 대한 위험을 감수하고 노력하지 않았습니다.

ADI IGNATIUS: 그래서 혁신 질문을 하나 더 하겠습니다. 당신은 혁신 사람입니다. 이것은 브루클린에 있는 스티브에게서 온 것입니다. 그것은 전염병에 의해 창출되었을 수도 있는 혁신 기회에 관한 것입니다. 신생 기업은 장기 분산 작업에 적응하는 고용주의 문제를 해결하는 것을 목표로 하고 있는데, HR 및 기술 분야에서 어떤 영역에서 유망한 기회가 있다고 보십니까?

REID HOFFMAN: 구조적으로 기회를 살펴봐야 하는 두 곳이 있습니다. 하나는 “절대 좋은 위기를 낭비하지 말라”는 고전적인 격언입니다. 이런 종류의 것은 마치 외모와 같습니다. 모든 것이 불안정하고 일부가 흔들립니다. 이 변동성에서 퍽이 어디로 가는지 예측하고 퍽이 있는 곳이 아니라 어디로 가는지 스케이팅하십시오. 그 중 일부는 “우리는 디지털 혁신을 가속화하고 있습니다.”라고 말합니다. 그것은 Satya Nadella가 전염병 초기에 말한 것 중 하나였습니다. 매달 우리는 1년 동안 디지털 혁신이 가속화되는 것을 보고 있습니다.

나는 그것이 계속해서 사실이라고 생각합니다. 자, 좋습니다. 그렇다면 시장 상황, 고객, 개인은 이 디지털 혁신에 대해 어떤 방향으로 나아가고 있습니까? 정해진 시간 안에 그곳에 어떻게 가며 무엇을 하고 있습니까? 그리고 명백한 일부 영역은 이제 우리 모두가 Teams와 Zoom을 통해 작업하는 데 훨씬 더 많은 조건을 갖추게 된 것입니다. 어떻게 하면 될까요? 그것의 반복은 무엇입니까? HR 및 회사 구축, 팀 구축, 신뢰 구축, 문화 구축에 대해 생각할 때 이 모든 일이 어떻게 발생합니까? 실제로 끝나는 곳마다 더 분산되어 있고 일부 비디오 작업과 인력이 있고 일부는 더 분산되어 있는 팀과 일부 작업 프로세스가 더 분산되어 있습니다. 이 모든 것이 어떻게 이루어지나요?

우리는 분명히 몇 가지 큰 혁신과 큰 가속을 보았습니다. 그러나 이 기술 분야에서 사람들은 그것을 너무 일찍 새로운 것으로 부르는 경향이 있습니다. 그들은 “알았어. 우리는 여전히 모바일 혁명에 있습니다. 우리는 여전히 클라우드 혁명에 있습니다. 우리는 분산된 위치에서 이러한 협업 환경에 있기 때문에 여전히 유행병에 있고 공동 작업을 공유하고 있습니다.”

그래서 당신은 이렇게 말합니다. “음, Zoom은 분명합니다. 하지만 그 외에 무엇이 달라질 수 있겠습니까?” “글쎄, 알았어. 원하는 방식으로 워크플로를 재설계하고 있으며, 작업 방식 측면에서 인터넷 협업 워크플로를 위한 플랫폼입니다.” 그 예가 될 것입니다. 당신은 생각하기 시작합니다. 방법을 찾고 있습니다 이 디지털 변환은 진행 상황의 측면에서 가속화됩니까?”

ADI IGNATIUS: 당신이 방금 말한 것 중 일부는 우리가 어디에 있고 어디로 가고 있는지 잘 모른다는 것입니다. 다른 한편으로, 우리는 일을 위해 우리 자신을 어떻게 조직할지 결정해야 합니다. 당신의 감각은 무엇입니까? 협업하고, 문화를 만들고 유지하기 위해 더 많은 사람들이 사무실로 다시 모이도록 하는 것이 기본입니까, 아니면 현시점에서 그것이 시대에 뒤떨어진 개념이라고 생각하십니까?

REID HOFFMAN: 우리가 도시에 모인 모든 이유를 생각해보면, 회사에서, 다른 종류의 협업 작업 환경에서 이러한 이유는 여전히 지속됩니다. 그리고 100%는 아닙니다. “오 마이 갓. 나는 회의에 방해받지 않고 사무실에 앉아서 몇 가지 일을 할 수 있습니다. 그리고 훨씬 더 생산적입니다.” 그리고 훨씬 더 생산적인 사람들이 있습니다. 그건 그렇고, 그 중 일부는 그 사람들이 누구이며 어떻게 그들과 협력하는지 인식하는 것입니다. 이제 이 노출을 얻었으니 이 혼합 환경을 작동시키려면 어떻게 해야 할까요? 그래서 저는 이런 종류의 분산 작업에서 끈기와 배움이 있을 것이라고 생각합니다.

반면에 각자와 함께 방에 있으면서 에너지를 얻는 사람들의 비율이 더 높은 것 같아요. 다른. 나는 Zoom이나 Teams를 사용할 때보다 방에 화이트보드나 다른 것을 놓고 작업하고 리핑할 때 창의적 문제 해결 수준이 더 우수하다고 말할 수 있습니다.

나는 끔찍하지 않으며 그것을 작동시킬 수 있습니다. 그리고 분명히 지난 2년 동안 우리는 그렇게 해왔습니다. 하지만 지금은 예방 접종을 받고 검사를 받았고 이미 이 작업 중 일부를 당신이 방에 있는 곳에서 했고 속도와 목표 달성도 및 기타 모든 것이 좋습니다. 그리고 그 모든 것이 일반적으로 사람들을 다시 방으로 이끌 것이라고 생각합니다.

그 중 일부는 “글쎄, 잠깐만. 지금은 잘 작동하고 있습니다.” 그리고 당신은 “음, 이제 모든 사람에게 배포되었을 때 잘 작동하고 있습니다.”라고 생각합니다. 그러나 일단 재집합하기 시작하면, 그것이 일어나는 방에 있다는 해밀턴식 표현은 사실, 정수기에서, 또는 커피를 함께 마시던 카페테리아, 또는 열쇠에서 핵심 토론이 있었습니다. 그 회의에서 나가면서 “나는 회의 중에 이것에 대해 생각했습니다.” 그리고 이것이 사람들이 “글쎄요, 집계해야 합니다.”라고 말하는 이유 중 일부입니다. 그것이 우리가 운영하는 자연스러운 방식입니다. 그리고 나는 그것이 일반적으로 일어날 것이라고 생각합니다.

이제 지도자들에게 하는 조언은 그것을 지나치게 강요하지 말라는 것입니다. 분명히 사람들은 리더에게서 내 업무 스타일, 생산성, 행복, 건강에 관심이 있다는 것을 보고 싶어하기 때문입니다. 그래서 그들은 이렇게 말하고 싶어하지 않습니다. 사무실로 돌아가.” 아니, 아니. 보세요, 우리가 관심을 갖는 것은 우리가 어떻게 정말 잘 협력하는가 하는 것입니다. 그리고 그것이 우리가 집중하고 있는 것입니다. 많은 혁신을 볼 수 있지만 자연스럽게 사람들이 다시 협업 환경으로 돌아가게 될 것이라고 생각합니다.

아마도 각 그룹이 집에서 일을 선택하는 것과 같을 것입니다. 또는 일종의 쇼피파이(Shopify)와 같은 토비 뤼트케(Tobi Lütke)와 같은 회의가 없는 날. 어떻게든 작동하며 “Masters of Scale” 팟캐스트에서 들을 수 있습니다.

ADI IGNATIUS: 그런데 “Masters of Scale” 팟캐스트를 위한 훌륭한 플러그입니다.

REID HOFFMAN: 감사합니다.

ADI IGNATIUS: 몇 주 전 IDEO의 CEO인 Sandy Speicher는 쇼. 우리는 같은 것들에 대해 이야기하고 있었고 그녀는 그들이 알아내려고 하는 것은 육체적으로 존재하는 것이 처벌이나 단순한 요구 사항처럼 느껴지지 않아야 하고 끌어당기는 요소가 있어야 한다는 것입니다. 콜라보레이션, 화이트보드, 수냉쿨러에 대한 이야기는 모두 사실일 수 있지만 모든 사람이 구매하는 것은 아니며 실제로 증명하기도 어렵습니다.

그래서 그들은 그것이 음식이든, 해커톤이든, 댄스 파티이든 끌어당기는 요소가 무엇인지 생각해 보십시오. 당신이 물리적으로 그곳에 있어야 하고 끌어당김이 있는 어떤 것, 같은 방에 있는 것이 재미있고 매력적이거나 가치 있는 것입니다.

REID HOFFMAN: 끌어당기는 요소는 훌륭한 아이디어이며 수행하는 것이 중요하며 우리가 관심을 갖고 있음을 보여주는 일부라고 생각합니다. . 우리는 명령하지 않습니다. “당신은 우리 기계의 톱니바퀴이고 당신의 톱니는 여기에 있어야 합니다.”와 같지 않습니다. 마치 “아니요. 우리는 유기농입니다. 우리는 팀입니다. 우리는 함께 놀고 함께 일합니다.” 그리고 나는 음식과 커피 그리고 다른 종류의 것들이 그것을 하는 정말 훌륭한 방법이라고 생각합니다.

사람들을 위한 나의 일반적인 넛지는 일과 교차점에 일치하는 일을 하는 것입니다. “오, 엔터테인먼트가 여기 있습니다.” 또는 운동 수업 또는 “체육관이 여기 있습니다.”와 같은 것이 아닙니다. “알았어. 그래서 우리가 함께 일할 때 우리의 작업과 공동 작업을 더 쉽게 만드는 이 모든 것이 있습니다.”

예를 들어, 회의실에 회의를 만드는 많은 것들이 있는 경우 훨씬 쉽고 재미있습니다. 예를 들어, 모든 회의실에 에스프레소 머신을 놓고 포스트잇 화이트보드를 가지고 있다고 가정해 보겠습니다. 우리는 혁신에 대해 묻고 있었습니다. 예를 들어, “여기에 좋은 회의 안내와 질문, 해야 할 일들이 있습니다.” 그리고 분명히, 협업 작업 환경에서도 온라인으로 이를 배치할 수 있습니다. 하지만 일과 당신이 하고 있는 프로젝트 사이의 교차점과 거기에서 당신이 효과적으로 일하는 방식과 더 재미있고 서로에게 더 많이 존재하는 방식과 더 일치하는 것들입니다. 그것들은 끌어당기는 요인을 사냥하고 당신의 문화에 고유한 것들을 찾아볼 수 있는 그런 종류의 장소입니다.

ADI IGNATIUS: 저는 기어를 바꿔서 사회에서 비즈니스의 역할에 대해 이야기하고 싶습니다. 나는 당신이 상당히 활동적인 사업가라는 것을 압니다. 점점 더 많은 사람들이 기업에 다루기 어려워 보이는 사회 문제를 해결하고 해결하는 데 도움을 줄 것을 요청하고 있습니다. 그것이 사실 기업의 역할인가? 그렇다면 기업이 어떻게 그 역할을 효과적으로 수행하고 자신을 너무 얇게 퍼뜨리거나 실제로 차이를 만들지 않을 수 있습니까?

REID HOFFMAN: 좋은 질문입니다. 짧은 대답은 직원, 고객, 심지어 투자자까지도 귀하가 사회에 미치는 영향에 대해 점점 더 관심을 갖고 있다는 것입니다. 그리고 이 분야의 리더가 되는 것은 여러 프레임에서 귀하의 비즈니스에 도움이 됩니다. “글쎄요. 좋아요. 모두가 기후 변화를 일으키고 있으므로 우리도 기후 변화를 하고 있습니다. 우리는 모두 지속가능할 것입니다.” 그건 그렇고, 기후 변화, 분명히 큰 일이고 중요한 현재의 시대론자들과 기후 변화와 같은 거대하고 중요하고 경이적인 것들에 대해 당신이 하고 있는 일에 대해 말하는 것은 정말 중요합니다. 그러나 당신이 하는 일은 “글쎄, 내 사업의 사명이 무엇입니까?”라고 생각하는 것입니다. 그리고 내 비즈니스가 실제로 하려고 하는 일은 무엇입니까? 그리고 매우 큰 차이를 만들기 위해 그것에 어떻게 투자합니까?” 그리고 그것이 당신이 실제 달러를 투자하는 곳입니다.

그것을 보는 방법의 일부는 어느 정도 비즈니스는 플랫폼입니다. 따라서 LinkedIn을 사용하여 “사회에 큰 변화를 가져오는 일에 차등적으로 적용되는 달러로 LinkedIn이 할 수 있는 일은 무엇입니까?” “음, 우리가 해야 할 일은 바다에서 탄소 포집에 투자해야 합니다.” 그러나 그것은 “글쎄, 우리는 그것을 위한 플랫폼이 없다”와 같다. 유사하게, 우리가 사업을 시작하면서 “이봐, LinkedIn은 의류 사업을 시작해야 해”라고 말한다면, 글쎄요, 우리는 그것을 위한 플랫폼이 없습니다. 우리는 끔찍할 것입니다. 우리는 정말 비효율적일 것입니다.

반면에 LinkedIn이 정말 잘하는 것은 재스킬링을 어떻게 돕습니까? 어떻게 인재를 키우나요? 어떻게 그런 일들을 합니까? 그리고 당신은 “글쎄, 알았어. 그렇다면 LinkedIn이 자선 활동을 해야 하는 방법은 무엇입니까?” 글쎄요, 당신은 사회에 정말 중요한 것의 일부가 다양성, 포용성, 그리고 새로운 기술 세트인 이 큰 것을 가지고 있습니다. 따라서 우리가 보유한 기술 플랫폼을 위한 프로젝트가 있어야 합니다. 우리는 (링크드인은 15년 이상 동안 이 일을 해 온) 베테랑과 같은 일을 해야 하며, 그들의 기술을 노동력과 사회에 적용해야 합니다. 우리는 도시와 협력해야 합니다. 우리는 도시 지역과 관련된 산업과 미래의 기술이 무엇인지 묻는 이 LinkedIn 도시 프로젝트가 있으며, 도시가 시민과 산업이 이를 탐색할 수 있도록 지능적으로 투자하도록 도울 수 있는 방법은 무엇입니까? 우리는 그것을 도울 수 있는 데이터와 관점을 가지고 있기 때문입니다.

그리고 우리는 이것이 우리가 1달러를 쓰고 10달러의 결과물을 얻는 곳이며, 이는 우리의 사명과 일치합니다. 직원들이 여기 있는 이유와 주주들이 우리를 인수하는 이유, 우리가 할 수 있고 이야기할 수 있는 것들. 살펴봐야 할 사항입니다. 따라서 회사가 무엇이든 간에 “우리의 사명은 다음과 같습니다. 가치가 증폭된 이 플랫폼을 보유하고 있기 때문에 여기에 약간의 돈을 투자하고 변화를 만들 수 있습니다.” 그런 다음 “글쎄, 우리는 얼마나 많은 돈을 넣어야 합니까?”라고 말합니다. 그래서 “글쎄, 당신은 얼마나 규모가 있습니까? 얼마나 수익성이 있습니까? 당신의 직원과 주주, 고객이 이를 수행하기 위해 이 분야의 리더임을 보여주는 것이 중요합니까?” 그렇다면 이 모든 것이 리더십의 부름입니다.

2019년과 2020년에 분명히 꽤 긴장했던 부분은 비즈니스 리더가 정치에서 어떤 역할을 해야 합니까? 분명히 일반적인 대답은 “글쎄, 하지만 기다려. 우리는 공화당과 민주당을 모두 갖고 있고 다양한 관점을 갖고 있으며 주주와 직원, 고객에게 열려 있어야 합니다.” 대체로 맞는 말인 것 같아요.

반면에 정치에는 근본적으로 좋은 비즈니스 이슈가 있는 이슈가 있습니다. 예를 들어, 법의 지배, 사회의 안정. 보세요, 과학은 예방 접종으로 이어지고, 공중 보건으로 이어집니다. 백신 접종은 정치적인 문제도 당파적인 문제가 아니라 사실 우리가 함께 건강한 사회가 될 수 있는 방법이라고 커밍아웃하는 것과 같습니다. 그리고 실제로, 당신은 그것을 보고 말할 수 있습니다. “과학은 예방 접종을 하지 않는 것보다 자신을 위한 예방 접종을 받는 것이 훨씬 더 안전하다는 것을 매우 분명하게 보여줍니다. 또한 다른 사람들에게도 안전합니다.”

당신이 “글쎄요, 저는 다른 사람들에게 잠재적으로 숨을 쉬고 노인들을 죽일 수 있는 질병을 다른 사람들에게 퍼뜨릴 수 있기 때문에 개별적으로 백신 접종을 하지 않기로 선택하고 있다”고 말함으로써 다른 사람들을 위험에 빠뜨릴 수 있습니다. 또는 면역 체계가 약한 사람들을 죽일 수도 있습니다.” 글쎄요, 그것은 자유의 문제가 아닙니다. 공중 보건 질문입니다. 비즈니스 리더가 평가할 수 있는 유형입니다. 비록 당파적이다’라는 비판이 쏟아지겠지만. 당신은 “아니요. 그건 당파가 아닙니다. 그게 과학이야. 그것이 법치입니다.”

그리고 당신은 “훌륭한 리더가 되어야 한다는 것을 알게 된 순간은 쉽지 않을 때가 있습니다.”라고 말합니다. “우리는 탁월함을 믿는다” 또는 “우리는 주주 수익을 믿습니다.”라고 말하는 것과 같습니다. 자, 좋아요, 중요합니다. 그러나 당신은 그것에 대한 비판을받지 않습니다. 어떤 어려운 부분에서 결정을 내려야 하는 곳이 바로 진정한 리더십이 실제로 보여지고 발휘되는 때입니다. 이것은 성장하는 모든 비즈니스 리더가 수행해야 하는 중요한 영역입니다.

ADI IGNATIUS: 당신은 리더십에 대해 이야기해왔고 나는 그것에 대해 조금 이야기하고 싶습니다. 당신은 CEO였습니다. 당신은 많은 CEO에게 투자했습니다. 아마도 성공한 CEO도 있고 그렇지 않은 CEO도 있습니다. 방금 이야기한 내용의 측면에서, 그러나 더 넓게는 2022년에 좋은 리더십은 어떤 모습입니까?

REID HOFFMAN: 사람들이 착각하고 망상을 당하고 희망을 품는 것 중 하나는 “와우. 90년대와 2000년대는 정말 대단했습니다. 이봐, 우리는 이것을 고쳤고 이것은 다시 돌아올 것이다.” 그런 시대는 갔다고 생각합니다. 나는 우리가 계속되는 위기와 변동성에 있다고 생각하며, 앞으로 몇 년이 걸릴 것이라고 생각합니다. 전염병뿐만이 아닙니다. 분명히 세계적인 긴장과 경쟁이 있습니다. 정치적 혼란이 있습니다. 완전히 다른 것들이 있습니다.

그런 다음 기후 변화가 있습니다. 우리가 너무 오랫동안 효과적으로 무시해 왔습니다. 그리고 내 개인적인 견해는 실제로 우리가 그것을 무시해 온 방식입니다. y 기술, 탄소 포집, 지구 공학, 에너지에 막대한 투자를 하지 않습니다. 모든 정부는 계획으로 핵분열에 투자해야 합니다. 분명히 기술이 훨씬 더 많이 관련되어 있기 때문에 그것을 작동시키는 모든 계획을 H라고 부릅니다. 그래서 저는 획기적인 에너지에 대한 전문 투자자가 아니기 때문에 개인적으로 자선 활동을 하고 있습니다.

핵심은 이것이 계속되는 위기, 계속되는 변동성이 될 것이라고 말하는 것입니다. 리더로서 어떤 일을 하나요? 글쎄, 당신은 그 환경에서 어느 정도 안정을 얻고, 함께 일하는 방식에 일관성을 가져야 하고, 당신이 건설하려고 하는 미래가 무엇인지, 왜 이렇게 어려운 요구를 하고 있는지를 명확하게 식별해야 합니다. , 다른 사람들이 다르게 만들거나 당신에게 질문할 수 있는 전화, 당신의 윤리와 가치가 어디에 있는지, 왜 이것이 우리가 투자하는 윤리적인 대상이라고 말하는지. 이것이 우리가 하는 일입니다.

할 일이 엄청나게 많기 때문입니다. 그리고 모든 일을 사업으로 할 수는 없습니다. 팀으로 해서는 안 되는 일입니다. 투자자를 위해 해야 할 일은 아니지만 일부는 할 수 있습니다. 항상 세상에서 정말 좋은 일을 하는 것과 조금 비슷합니다. 하지만 그렇다고 해서 모든 것을 해야 하는 것은 아닙니다. 그럼 얼마에요? 글쎄요, 그것은 당신이 할 수 있는 일과 당신의 진정한 능력이 어디에 기여한다고 생각하는지에 대한 선택입니다.

ADI IGNATIUS: 약속한 대로 메타버스로 돌아가고 싶습니다. 당신은 그것이 어떤 면에서는 이미 여기에 있다고 말했고 또한 실제 의미에서는 아직 멀었다고 말했습니다. 따라서 기술이 어떻게 사물을 변화시킬 수 있는지에 대한 큰 상상력이 없는 사람들을 도우십시오. 메타버스 세계는 어떻게 일의 세계를 변화시키거나 개선할 수 있습니까?

REID HOFFMAN: 우리는 이미 그렇게 하고 있습니다. 우리는 이미 하이브리드를 할 수 있는 훨씬 더 나은 능력을 가지고 있습니다. 우리는 사람들을 한데 모으는 데 훨씬 더 나은 능력을 가지고 있습니다. 우리는 이제 와이오밍이나 플로리다 또는 그 외 다른 곳에 이 놀라운 재능을 가지고 있으며 그들을 한 회사로 모아 함께 일할 수 있습니다. 그리고 그것이 새로운 것의 일부라고 생각합니다. 그리고 우리는 화상 회의가 있는 이러한 초기 도구뿐만 아니라 다른 네트워크 고유의 전체 제품군을 보유하고 있습니다. 이 작업, Figma, 기타 작업을 수행하기 위해 Coda 및 기타와 같은 멀티플레이어 기본 도구라고 할 수도 있습니다. 우리가 보고 있는 것의 일부는 사실상 계속될 것이고, 그것들은 모두 메타버스의 일부입니다.

그래서 사람들은 “레디 플레이어 원”, “스노우 크래시”를 좋아합니다. , 와우, 우리는 완전히 새로운 종류의 멋진 환경을 가질 수 있습니까? 시각화 도구가 있을 것이고 시뮬레이션에 함께 몰두하고 영화 “마이너리티 리포트”에서 볼 수 있는 것과 같은 것을 취할 수 있는 방법이 있을 것이라고 생각합니다. 여기서 인터페이스 작업은 MIT 미디어 랩에서 진행되었습니다. 데이터와 이미지 등을 이동할 수 있는 방법을 보여주기 위해 가져왔습니다. 나는 우리가 그것을 더 많이 보게 될 것이라고 생각하고 우리는 이러한 장치를 통해 볼 것이라고 생각하며 계속 증폭 될 것이라고 생각합니다.

하지만 갑자기 생각하지 않습니다 우리는 햅틱 바디 슈트를 입을 것이고 그것이 우리가 일하는 방식입니다. 음, 사실, 우리가 뇌에 입력하는 400만 개의 입력 중 300만 개는 눈을 위한 것이고 많은 눈은 사람들의 얼굴을 보고 지루하거나 불확실할 때를 볼 수 있습니다. 그들이 어떻게 반응하는지에 대해 정말 관심을 갖고 있습니다. 그리고 그것은 콜라보레이션의 일부입니다.

크리스탈 용어로, “아바타에게 성능 평가를 받고 싶습니까? 아니면 그 일을 하는 사람을 만나는 것이 더 낫습니까?” 그래서 당신은 “좋아요, 정말 마법과 다른 것을 추가하는 곳이 어디입니까? 오, 그건 다른 것 뿐이 아니라?” 그것이 바로 우리가 메타버스로 향하는 작업의 세계가 갈 곳이라고 생각하는 곳입니다.

ADI IGNATIUS: Zoom은 그렇게 복잡한 기술이 아니며 Zoom 피로에 대해 이야기하지만 매우 친밀하기 때문에 좋습니다. 그것은 매우 가깝고 당신이 말하는 것과 정확히 같습니다. 사람을 가까이서 보고, 얼굴을 가까이서 보고, 감정을 읽는 능력을 실제로 보고 있습니다. 나는 당신이 특정 연령에 도달한다는 이론을 가지고 있습니다. 어린 나이에 기술을 개발하거나 기술의 용도를 찾는 데 도움을 주고 있습니다. 그러나 그들이 어리석다고 생각하는 특정 한계점이 있습니다. 아버지에게 그것은 이메일이었습니다. 그러나 새로운 세대, 암호 화폐, NFT, 메타버스와 함께 이것들은 모두 우리의 미래를 극적으로 재구성할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있는 범주에 속하며 일부 사람들은 이해하지 못하거나 유효하지 않다고 생각합니다. , 그들은 바보라고 생각합니다. 내가 체크한 것들이 미래일까? 세상이 극적으로 변할 것이라는 점을 이해하는 방향으로 나아가기만 하면 됩니까?

REID HOFFMAN: 항상 충분히 실질적인 견인력이 있는 신기술을 말하는 것이 현명한 길이라고 생각합니다. 단순히 사람들의 열띤 토론이 아니라 거기에 요소가 있습니다. 그것은 미래의 일부가 될 것입니다. 그리고 미래를 예측하고, 혁신하고, 미래의 어느 부분을 이해하는지에 대해 생각할 때 “좋아, 이 중 어떤 부분이 지속됩니까?”라고 생각하는 부분이 있습니다. 예를 들어 TikTok을 사용하면 “아, 그냥 오락거리, 많은 사람들이 시간을 낭비하는 것 등”이라고 말합니다. 글쎄요, 하지만 그것의 순수한 사용법과 순수한 수요, 그리고 그것에 대한 많은 참여가 있다는 사실을 보세요. 그리고 그렇습니다. 그것은 당신에게 가장 흥미로운 것을 얻기 위해 노력하는 AI 추천 엔진을 재생하고 있습니다. 중독성이 있지만 또한 당신의 실제 선호도를 드러내고 있습니다. 그래서 TikTok에 들어가서 과감하게 교육적인 것들만 보면, 갑자기 그런 것들이 잔뜩 보일 수도 있어요.

그래서 그것은 로르샤흐 테스트지만, 당신은 그것을 보고 당신은 “좋아, 이것 중 일부는 미래가 될 것”이라고 말할 것입니다. 그리고 흥미로운 것 중 하나는 그것이 진화하고 변화한다는 것입니다. 좋습니다. 가장 기본적인 부분은 무엇이며 퍽이 가는 곳까지 스케이트를 타는 방식으로 이러한 부분을 처리하려면 어떻게 해야 합니까? 퍽이 있는 위치의 요소이기 때문에 반드시 퍽이 있는 위치는 아닙니다. 그래서 저는 그것이 Web 3와 암호화에 해당한다고 생각합니다. AR과 VR도 마찬가지라고 생각합니다. 메타버스도 마찬가지라고 생각합니다. 실제 발생하는 패턴을 살펴봐야 한다고 생각합니다.

그리고 그것이 제가 몸짓으로 손짓한 메타버스, Zoom 및 Teams 등의 이유였습니다. 그러나 그것은 “좋아, 무엇을 보았니?”와 같았습니다. 그런 다음 “글쎄요, 암호화폐에서 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지”라고 말합니다. “음, 사실, 많은 혁신이 일어나고 있고, 스마트 계약이 있고, 분산된 자산이 있습니다.” 새로운 은행 인프라 계층에 대한 질문이 있습니다. 그것이 우리가 웹 3이라고 부르는 이유 중 하나입니다. 원장이 플랫폼인 분산 원장이 있기 때문입니다.

NFT가 처음에는 약간 이상해 보이지만 거의 보장할 수 있습니다. 2년 안에 대중 시장이 될 NFT에 대한 흥미로운 점입니다. 내가 Bored Ape나 CryptoKitty 등을 사는 것이 아니라 “오, 그것은 실제로 실제로 정말 중요하고 독창성이 중요합니다.”와 같은 것입니다. 그래서 당신은 그것을보고 “오, 모든 것이 멍청합니다.”라고 말하지 않습니다. 더위가 있다면 끈질기고 혁신하고 터져 나오는 것은 무엇일까? 그리고 그곳은 계속해서 미래의 일부가 될 흥미로운 곳입니다.

ADI IGNATIUS: 재능에 대해 이야기하고 싶습니다. 당신은 재능과 고용주와 직원의 관계에 관한 책을 저술했습니다. 몇 가지 질문이 들어왔습니다. 매사추세츠의 Donna가 보낸 질문 중 하나는 다양한 인력을 확보하려는 욕구, 분산된 인력을 보유할 수 있는 능력과 같은 여러 문제에 영향을 주는 채용에 관한 질문입니다. 그녀의 질문은 지리에 관한 것입니다. 실리콘 밸리는 많은 사람들에게 너무 비싸서 채용에 피해를 줍니다. 그리고 Phoenix의 Sarah가 반근로 경향에 대해 질문했습니다. 사람들은 고용주와 어쩌면 전체 시스템의 무관심한 본성으로 인식하는 것에 대해 정말로 권리를 박탈당했다고 생각합니다. 모든 것이 부풀려지고 있는 상황에서 우리에게 필요한 팀을 모집하는 것에 대해 어떻게 생각합니까?

REID HOFFMAN : 혁신을 생각할 때 가장 중요한 것 중 하나입니다. 분명히 내가 HBR에 대해 좋아하는 것 중 하나가 미래에 창조하고 혁신하는 방법에 대한 재능과 같이 명확하지 않을 수 있는 이러한 핵심 영역에 너무 집중하고 있기 때문에 HBR과의 “얼라이언스”를 출판했습니다. 그리고 “얼라이언스”는 혁신적인 인재를 모집하고 관리하는 방법이었습니다. 그리고 혁신적인 인재는 미래를 위해 뛰고 싶어합니다. 그래서 저는 돌보는 것에 대한 질문은 당신이 세상에 관심을 갖고 재능이 어디로 가는지 관심을 갖고 있다는 것을 보여주는 일을 하는 것이라고 생각합니다. 그리고 물론 “얼라이언스”의 일부는 여러분이 그들의 경력이 어디로 가고 있는지에 대해 관심을 갖고 있다는 것입니다. 예를 들어 그들이 발전하여 여러분 회사의 리더가 될 수 있는 것처럼 여러분에게 좋은 것이 무엇인지뿐 아니라 굉장. 그러나 현재 Microsoft의 CTO인 Kevin Scott과 같은 LinkedIn의 일부 리더가 인터뷰에서 사람들에게 묻는 것 중 하나는 “LinkedIn 다음으로 원하는 직업은 무엇입니까? 우리 팀의 일원으로서 당신에게 우리가 당신의 경력을 변화시킬 것이라는 것입니다. 평생 LinkedIn에서 일했다면 좋겠지만, 다음에 무슨 일이 일어나더라도 우리를 위해 놀라운 일을 하고 다른 곳에서도 놀라운 경력을 쌓을 수 있기를 바랍니다.” 그리고 그것은 사람들이 그것에 대해 관심을 갖고 있다는 것을 보여줄 수 있는 부분입니다. 그리고 다음과 같은 변동성이 있을 때 Ryan Roslansky는 다음과 같이 생각합니다. 그리고 다른 사람들은 “Great Reshuffle”이라고 불렀습니다. 제 생각에는 맞습니다. “Great Resignation”은 훌륭한 미디어 PR 라인이지만 실제로는 개편입니다.

그리고 어떻게 그 개편을 얻습니까? 이 전염병 소행성이 경제를 강타했습니다. 사람들이 “이제 이것을 시도할 수 있습니다. 아니면 위험을 감수할 수 있습니다. 또는 이제 이것을 다시 생각했습니다. 내 우선 순위는 X입니다.” 그리고 그 위기와 변화, 변동성과 기회를 어떻게 전환하고, 항상 회사의 능력이 전적으로 조직과 당신이 가진 재능의 구성에 대해 생각합니다. 예, 당신은 훌륭한 금융 사업을 할 수 있습니다. 당신은 훌륭한 위치, 훌륭한 제품을 가질 수 있습니다. 그러나 미래는 인재에 의해 주도되고 있습니다. 따라서 인재 전략에 집중하는 것이 회사의 핵심 차별화 요소입니다.

ADI IGNATIUS: Reid Hoffman, “New World Of Work”에 출연해주셔서 감사합니다. 좋은 대화였습니다.

REID HOFFMAN: 엄청난.

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Author: Tama Volkman

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