전 Best Buy CEO인 Hubert Joly: 직원들이 '마법'을 만들 수 있도록 지원

전 Best Buy CEO인 Hubert Joly: 직원들이 '마법'을 만들 수 있도록 지원

Hubert Joly는 Best Buy의 놀라운 전환 뒤에 있었습니다. 모두가 회사의 문제를 해결하기 위해 사람들을 해고해야 한다고 말하는 동안 Joly는 대신 자신을 위해 일하는 사람들의 말을 듣고 사람들이 실직하는 것과 관련이 없는 해결책을 찾았습니다. 모든 답이 없다는 것을 인정하는 것은 강력한 리더십의 표시이며 비즈니스의 중심에 의미 있는 목적을 두는 것이 기업이 어려운 시기에 앞으로 나아갈 수 있는 유일한 방법이라고 그는 주장합니다. 인간은 자원이 아니라 기업이 시급히 필요로 하는 혁신과 변화의 창조적 엔진입니다. 그리고 개인의 열정과 동기를 식별한 다음 이를 추구하도록 자유롭게 하면 Joly가 “인간의 마법”이라고 부르는 것이 만들어집니다.

  • 의미 있는 목적을 비즈니스 운영의 진정한 우선 순위로 삼는 것
  • 권한을 부여받은 “인간의 마법” 자기주도적 직원
  • 당신이 모든 답을 갖고 있지 않다는 것을 인정하는 것은 강력한 리더십의 표시입니다.

회사 목적의 중심에 사람을 배치함으로써 Joly는 ” 모든 이해 관계자를 포용하는 상호 의존성 선언으로 시작하십시오.”

“New World of Work”는 어떻게 최상위 계층에 있는지 탐구합니다. 경영진은 미래와 회사가 성공을 위해 어떻게 노력하는지 봅니다. Ignatius는 매주 LinkedIn Live에서 최고 리더와 인터뷰합니다. 이전 인터뷰에는 Microsoft CEO Satya Nadella와 전 PepsiCo CEO Indra Nooryi가 포함되었습니다. 그는 또한 HBR 구독자만을 위한 뉴스레터에서 이러한 대화에 대한 내부 모습을 공유하고 향후 토론을 위한 질문을 요청합니다. 구독자라면 여기에서 가입하실 수 있습니다.

아디 이그나티우스 : 그럼 휴버트, 환영합니다. 당신이 있어서 정말 좋습니다. Best Buy의 놀라운 전환에 대한 귀하의 역할부터 시작하겠습니다. e-tail과 Amazon의 세력에 의해 사라질 것 같은 회사가 있다면 Best Buy가 될 것입니다. Best Buy가 아직 세상에 어떻게 남아 있습니까?

HUBERT JOLY: 예, 당신은’ 맞아요. 제 말은, 2012년으로 돌아가면 모두가 우리가 죽을 것이라고 생각했습니다. 주식에 대한 구매 권장 사항은 0이었습니다. 저는 그로부터 배울 수 있는 몇 가지 교훈이 있다고 생각합니다. 이는 실제로 우리가 처한 이 어려운 시기에 매우 관련이 있습니다. 첫 번째로, 그것은 매우 사람 중심적인 전환이었습니다. 모두가 “잘라, 자르고, 자르고, 상점을 닫고, 많은 사람을 해고하는 것이 좋습니다.”라고 말했습니다. 일반적인 턴어라운드 레시피. 아니요, 최전방 라이너의 말을 듣는 것부터 시작했습니다. 그들은 모든 답을 가지고 있었습니다. 그리고 첫 주에는 파란색 셔츠와 카키색 바지를 입고 St. Cloud의 한 매장에서 “CEO in Training”이라는 배지를 착용하고 최전방에 있는 직원들의 이야기를 들으며 보냈습니다. 그들은 모든 답을 가지고 있었고 우리의 일은 쉬웠습니다. 그래서 오늘 우리는 공감에 대해 이야기합니다. 최전선에서 고객이 애로사항을 이야기하는 것을 경청한 것이 공감이었던 것 같아요.

사람과 관련하여 다른 하나는 인원 감축이 최후의 수단이라는 것입니다. 리더로서 우리는 먼저 매출 증대에 집중해야 합니다. 그리고 비용과 관련하여 먼저 내가 비급여 비용이라고 부르는 것에 초점을 맞추십시오. 이는 대부분의 회사에서 대부분의 비용 구조인 사람과 아무 관련이 없는 비용 구조의 모든 요소입니다. 비용 측면에서 약 20억 달러 중 약 70%는 비급여 비용이었습니다. 그래서 많은 사람들이 집중합니다. 에너지 생성에 관한 것입니다. 결국 당신과 내가 이야기한 회사는 목표를 위해 함께 일하는 개인들로 이루어진 인간 조직입니다. 그래서 리더로서 우리는 때때로 ‘무엇’을 해야 하는지에 너무 집중합니다. ‘어떻게’는 계획을 공동으로 만들고, 진행하고, 승리를 축하함으로써 그 에너지를 생성하는 방법을 찾는 데 매우 중요합니다. 그것이 첫 번째 단계였습니다.

두 번째 단계는 오늘날에도 매우 관련이 있으며 목적에 관한 것입니다. 내가 회사에 합류하여 “향후 몇 년 동안 우리가 할 핵심 일은 주가의 두 배 또는 주당 순이익입니다.”라고 말했다면 누가 회사에 관심을 가지겠습니까? 이것은 동기를 부여하지 않습니다. 그래서 몇 년 동안 우리가 한 일은 우리가 누구인지 재정의하는 것이었습니다. 그리고 우리는 “우리는 실제로 소비자 전자 제품 소매상이 아닙니다. 우리는 인간의 주요 요구 사항을 해결함으로써 기술을 통해 삶을 풍요롭게 하는 사업을 하는 회사입니다.” 그리고 그것의 아름다움은 첫 번째로, 영감을 줄 뿐만 아니라 접근 가능한 시장을 크게 확장한다는 것입니다. 따라서 기업이 이 위기에 직면하면 성장해야 하는 경우가 있으므로 궁극적으로 어떤 요구 사항을 충족해야 하는지 재정의해야 합니다. 그리고 이를 바탕으로 회사 전체를 조정합니다. 그것이 두 번째 핵심이었습니다.

제가 강조하고 싶은 세 번째 사항: 하향식 관리의 오래된 방법을 알고 계시다면 사람들이 무엇을 해야 하는지 정의하고 다른 사람들에게 무엇을 하라고 말하고 인센티브를 제공합니까? 그것은 작동하지 않습니다. 동기 부여는 내부에서 외부로의 리더십이라고 생각합니다. 정의하려고 노력하십시오. 그리고 지금이 실제로 실행하기에 좋은 순간입니다. 나에게 중요한 것은 무엇이며, 어떤 종류의 리더가 되고 싶은가? 나는 어떤 목적을 추구하고 싶은가? 그리고 내 주변 사람들을 움직이는 것은 무엇입니까? 그리고 연결하고, 회사의 모든 사람들이 자신의 업무 및 회사 목적에 동기를 부여하는 요소를 연결하도록 돕습니다. 그것이 우리가 인간의 마법을 발휘하고 놀라운 결과를 얻는 방법입니다. 따라서 이들은 업계에서 Best Buy 매장의 특성을 넘어서는 세 가지 중요한 사항입니다.

아디 이그나티우스: 말씀하신 대로 처음에는 리스닝 투어를 다녔습니다. 그래서 나는 당신이 이기는 전략을 수립하기 위해 새로운 미션이 무엇인지, 전략이 무엇인지 파악하기 시작하기 전에 회사에 깊숙이 들어가 직원들과 소통해야 한다고 말하는 것 같아요. 그게 당신이 말하는 것입니까?

HUBERT JOLY: IBM 턴어라운드와 함께 Lou Gerstner는 90년대 초반에 이렇게 말했습니다. “이 시점에서 IBM이 마지막으로 필요로 하는 것은 비전입니다. 우리는 처형이 필요합니다.” 우리의 경우, 우리는 세상이 Best Buy를 필요로 한다는 것을 발견했습니다. 일부 구매 고객은 제품을 만지고 느끼고 질문할 수 있는 장소가 필요합니다. 그리고 중요한 것은 공급업체도 우리를 필요로 한다는 것입니다. 우리의 문제는 우리의 모든 문제가 스스로 자초한 것이고, 실행은 끔찍했고, 가격은 너무 높았고, 온라인 쇼핑 경험. 그래서 일선에서 일어나는 일을 듣는 것부터 시작하여 무슨 일이 일어나고 있는지 아는 경우입니다. 그리고 운영상의 진전이 전략적 자유도를 창출하는 경우입니다. 그래서 때때로 논리적으로 “우리는 전략이 먼저 필요하고 그 다음에 실행이 필요합니다.”라고 말합니다. 이 경우 뒤집습니다. 전략 이전의 운영 진도입니다. 가격이 경쟁력이 없거나 웹사이트가 작동하지 않는다면 전략을 세울 의미가 없기 때문입니다. 그래서 우리는 매우 점진적인 “고장난 모든 것을 고치자”로 시작했습니다. 그리고 시간이 지남에 따라 새로운 목적과 완전히 새로운 매우 흥미진진한 전략을 정의하기 위해 게임을 향상시켰지만 시간이 걸렸습니다. 아디 이그나티우스: 당신은 인간의 마법이라는 용어를 사용하는데, 나는 그것에 휘둘리고 싶지 않습니다. 그것은 당신의 책에 있습니다. 인간의 마법이란 무엇인가? 그게 무슨 뜻 이니?

HUBERT JOLY: 인간의 마법은 다른 사람과 고객을 위해 아무도 하지 말라고 한 일을 하는 직원을 두십시오. 그래서 요점을 설명하기 위해 어느 날 어린 아이를 데리고 가게에 오는 젊은 엄마가 있고, 휴일에 아이가 공룡을 선물로 받았습니다. 나쁜 소식과 슬픈 소식은 공룡이 아프다는 것입니다. 우리가 이것을 아는 방법은 머리가 몸에서 분해된다는 것입니다. 너무 아파요.

아디 이그나티우스:


마치 의사인 것처럼. 허버트 졸리: 예. 그들은 의사였습니다. 그리고 사실, 우리는 그들에게 공룡 의사 배지를 줍니다. 물론 그들은 새로운 공룡으로 대체하고 아이에게 완치된 공룡을 주었습니다. 자, 아디가 당시 베스트바이의 병든 공룡을 다루는 방법에 대한 표준 운영 절차였다고 생각합니까? 아니면 아주 똑똑한 CEO인 제가 그것을 어떻게 처리해야 하는지에 대한 메모가 더 좋을 수도 있습니다. 당연히 아니지. 그들은 그 고객, 그 어린 아이, 심지어 고객도 아닌 그 아이와 그 엄마를 매우 행복하게 만드는 것이 마음에서 발견되었습니다. 그래서 저는 리더십의 관점에서, 특히 큰 사임이 있는 이 시기에 어떻게 하면 리더로서 사람들이 마음에서 우러나와 같이 하고 싶어하는 환경을 만들 수 있을까요? 전환 과정에서 우리가 배운 것 중 하나는 오래된 Bob McNamara 하향식 관리가 작동하지 않는다는 것입니다. 인센티브가 작동하지 않습니다. 사람들이 그들을 움직이는 원동력을 연결하도록 도와야 합니다. 이것이 황금률입니다.

모든 사람은 다른 사람들에게 좋은 일을 하고 싶어하며 그것이 자신의 일과 어떻게 연결되는지 확인합니다. 매우 인간적인 환경을 만드십시오. 진정한 인간 관계가 있는 곳. 우리가 같은 회사에서 일하는 곳, 우리 둘 다 하버드에서 일하기 때문입니다. 우리는 서로를 알아갑니다. 안전한 환경입니다. 내 동포인 데카르트의 데카르트 철학은 “나는 생각한다, 고로 존재한다”고 말했다. 나는 그가 틀렸다고 생각한다. 그는 죽었어. 하지만 그는 틀렸습니다.

허버트 졸리: 그래서 하이브리드인지 아닌지에 관계없이 다양성과 포용성이 좋은 것이 아니라는 매우 분명한 관점에서 시작한다고 생각합니다. 비즈니스 필수 사항입니다. 당신의 팀이 당신이 서비스하려는 고객이나 당신이 사업을 운영하는 지역 사회를 대표하지 않는다면 당신은 놓치게 될 것입니다. 당신과 내가 비즈니스의 파트너라면 인구의 4분의 1만 모집하기로 결정하겠다고 말했다면 얼마나 어리석은 일입니까? 너와 나 닮은 사람들. 미친 짓이고 바보 같을 것 같아. 따라서 다양성을 구축해야 합니다. 따라서 이를 비즈니스 우선 순위로 삼으십시오. 사람들이 그것에 대해 이야기 해왔기 때문입니다. 그리고 수년 동안 그것은 단지 자랑스러운 기회였습니다. 당신은 당신이 한 모든 일을보고 아무 일도 일어나지 않았습니다. 그래서 제가 지금 보고 있는 것은 비즈니스 리더들이 고려하고 있다는 것입니다. 이것은 비즈니스 문제입니다. 그리고 우리는 비즈니스 세계에서 비즈니스 문제를 다루는 방법을 알고 있습니까? 네, 그렇습니다. 그래서 우리는 진단을 하고, 일을 하고, 목표를 설정합니다. 이사회는 이제 경영진에게 책임을 묻고 있습니다. 우리는 진행 상황을 추적합니다. 우리가 모든 작업을 수행합니다.

하이브리드 작업의 맥락에서 새로운 과제가 등장했습니다. 그리고 특히 성별의 다양성을 생각합니다. 제 생각에 우리는 여성들이 직장을 많이 떠나는 것을 본 것 같습니다. 그게 문제야. 사람들은 집에 같은 설정을 가지고 있지 않습니다. 우리는 이것을 어떻게 처리합니까? 건강 상태에 대한 다양성도 있습니다.

그래서 이제 리더가 인간 리더가 되어야 하는 비즈니스 필수 조건이 있습니다. 그렇죠. 그리고 팀원, 동료들과 진정으로 소통하기 위해 사람들이 공감하는 경청 투어에서 묻는 훌륭한 질문은 무엇 때문에 어려움을 겪고 있습니까? 나는 당신의 고군분투를 해결할 수 없을지 모르지만, 그것은 손을 내밀고 있습니다. 왜냐하면 여기에 특종이 있기 때문입니다. 모두가 어려움을 겪고 있습니다. 그래서 우리는 큰 소리로 말하고 투쟁이 무엇인지 이해하고 개인 수준, 커뮤니티 수준, 그룹 수준에서 이해할 수 있습니다.

허버트 졸리: 아니요. 아디 이그나티우스: 분명히.

허버트 졸리: 그런 다음 이익을 목표가 아니라 결과로 취급합니다. 이제 이것은 말하기 쉽습니다. 그리고 오늘날 대부분의 사람들은 이것이 올바른 방향이라는 데 동의한다고 생각합니다. 우리는 또한 경험을 통해 이것이 비즈니스가 수행된 대부분의 방식을 재창조해야 하고 우리 스스로 시작해야 하기 때문에 실제로 하기 어렵다는 것을 알고 있습니다. 맞나요? 이 새로운 세상에서 리더를 위한 핵심 메시지는 다음과 같습니다. 코로나 기간 동안 밖에 나갈 수 없다면 안으로 들어가 자신과 시간을 보내고 어떤 임팩트를 남기고 시작하고 싶은가? 나는 왜 일하고 있습니까? 내 작업의 목적은 무엇입니까? 내가 어떻게 기억되기를 원하는가?

임원 리더십 코치인 나의 멋진 아내 Hortense는 그녀의 고객들에게 다음과 같은 글을 쓰도록 요청합니다. 그들의 추도사. “내가 듣지 않는 날에 사람들이 무슨 말을 했으면 좋겠어?” 또는 Nitin[Nohria] 및 Michael Porter와 함께 HBS의 새 CEO 프로그램에서 새 CEO에게 은퇴 연설문을 작성하도록 요청합니다. 이 성찰로 우리가 원하는 자본주의에 대한 대화를 시작하면 대부분의 사람들의 마음에는 선이 있다고 생각하기 때문에 모든 것이 바뀔 것이라고 생각합니다.

그것이 방향이라고 생각합니다. 동시에 몇 가지 시한 폭탄이 있다는 것을 깨달아야 한다고 생각합니다. 행성, 사회, 인종 차별, 몇 가지가 있습니다. 그리고 지도자로서의 우리의 책임은 우리 모두에게 중요한 순간입니다. 아직 존재하지 않지만 이러한 시한 폭탄을 처리해야 하고 오늘날보다 더 나은 미래를 만드는 것입니다.

ADI IGNATIUS: 청중으로부터 한 가지 더 질문을 하고 싶습니다. 이것은 미국 텍사스의 Cedar Park에 있는 Badria에서 온 것입니다. 회사를 위해 구축한 정교한 문화가 일부 잠재 고객에게는 효과가 없다면 어떻게 될까요? 당신이 실천하는 목적이 있는 문화를 공유하지 않는 고객을 어떻게 대합니까?

허버트 졸리: 글쎄, 내가 먼저 말하고 싶은 것은 우리의 초점은 믿을 수 없을 정도로 클라이언트에 초점을 맞추고 있다는 것입니다. 그래서 우리는 고객으로서 당신을 행복하게 하기 위해 여기에 있습니다. 따라서 이 개인은 수업이 끝난 후 저에게 이메일을 보낼 수 있으며 저는 그들이 어떤 어려움을 겪고 있는지 알 수 있습니다. 우리의 초점은 전적으로 사람들이 기술을 통해 더 나은 삶을 살 수 있도록 돕는 것입니다. 그리고 이제 때때로 우리는 기업과 CEO로서 환경이든 이민이든 인종 차별이든 더 광범위하고 광범위한 사회적 문제에 대해 무게를 다는 요청을 받습니다. 그리고 여기 또 다른 교수인 Bill George와 저는 [whether] 기업이 이와 같은 문제에 연루되어야 한다는 논의와 함께 조지아 투표권법에 대한 사례를 작성했습니다. 5년 전만 해도 아무도 우리에게 이것을 요구하지 않았을 것입니다. 아니면 조지 플로이드가 살해된 후 흑인, 아프리카계 미국인 지도자를 포함하는 것에 대해 어떤 입장을 취합니까?

나 이것은 어떤 의미에서 정치에 관한 것이 아니라는 견해입니다. 비즈니스와 가치, 목적, 직원에 중요한 일을 하는 것입니다. 따라서 저에게 흑인 아프리카계 미국인을 매우 포함하는 환경을 구축하는 것은 비즈니스 필수 사항입니다. 모든 사람이 11월 화요일에 쉽게 투표할 수 있도록 하고 선거일에 PTO를 제공하면 비즈니스가 관련됩니다[in].

이제 민감한 주제를 다루는 몇 가지 사례가 있습니다. 총은 또 다른 하나, 그렇지? 모두가 당신을 사랑하지 않을 것입니다. 그래서 당신은 증오 메일을 받게 될 것입니다. 하지만 목적, 가치, 직원과 비즈니스에 옳은 것이 무엇인지에 따라 움직이는 경우 증오 메일을 받으면 힘들지만 불행히도 그렇습니다.

아디 이그나티우스: 그리고 클라이언트 질문이 있습니다. 내 말은, “공화당도 운동화를 산다”고 말한 사람은 마이클 조던이었습니다. 그는 흑인 운동을 원하지 않는 사람들을 소외시키고 싶지 않았기 때문에 특정 흑인 운동을 옹호하지 않았습니다. 하지만 제가 묻고 싶은 질문은 50년 후에 우리가 이 시대를 볼 때 “와우. 그것은 사회적으로, 정치적으로, 당신이 부르고 싶은 것이 무엇이든 매우 부담스러웠습니다.” 우리가 이것을 일종의 비정상적인 순간으로 볼 것이라고 생각합니까, 아니면 상황이 근본적으로 변경되어 다른 위치에 있습니까?

허버트 졸리: 글쎄요, 바라겠습니다. 그리고 희망은 좋은 전략이 아닙니다. 하지만 저는 지금부터 50년 후, 글쎄요, 그 당시에 제가 있을지는 잘 모르겠지만 지금부터 30년 후라고 합시다. 이것은 세상이 작동하지 않는다는 것을 깨달은 지도자의 세대라고 말합니다. 건강 문제, 경제 문제, 사회 문제, 인종 문제, 환경 문제가 있었습니다. 그리고 그들은 인류의 궤적을 바꾸기 위해 필요한 일을 했으며 환경에 대한 대규모 폭발을 피했습니다. 그들은 증오와 이해 부족을 극복하고 사회를 재건할 수 있었습니다.

이것은 주어진 것이 아닙니다. 우리는 바로 이 한가운데에 있지만 이것이 위태로운 것입니다. 그리고 비즈니스 리더들이 이에 대해 이야기하는 것을 듣는 것은 흥미롭습니다. 왜냐하면 저는 비즈니스, 비즈니스, 특히 대기업이 매우 큰 기관이라고 생각하기 때문입니다. 다른 기관이 쇠퇴했거나 테이블에 오르지 않았기 때문에 그들은 우리가 가진 가장 강력한 기관일 수 있습니다. 그리고 나서 최선을 다할 책임이 있는 기업을 생각합니다. 그것이 그들이 할 수 있는 유일한 일입니다. 더 나은 미래를 만들고 세상에서 선을 위한 힘이 되고 최소한 그들의 책임 범위 내에서 선행을 하는 것입니다. 그것이 우리의 응답입니다.

이제, 그것이 일어날까요? 그것은 우리가 결정할 문제입니다. 역사, 그 장은 지금 쓰여지고 있습니다. 개인적으로 흥미진진한 점은 다음과 같습니다. 우리는 새로운 시대의 시작에 있다고 느끼며 이는 우리 모두가 리더로서 결정해야 할 문제입니다.

아디 이그나티우스: 좋아요. 그리고 듣는 모든 사람들에게도 우리는 모두 무언가의 1층에 있으며 그것이 우리가 만들 수 있는 것입니다. Hubert, 우리와 함께 해주셔서 대단히 감사합니다. 오늘 당신과 이야기하는 것은 정말 환상적이었습니다.

HUBERT JOLY: 감사합니다, Adi. 그것은 대접이었습니다.

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